22. Juni 2026 | Autor: Florian Fassnacht |4 Min.

In vielen Unternehmen passiert es schnell: Jemand schwächelt über einen längeren Zeitraum – und innerlich ist die Person bereits in der Schublade „Low Performer“ einsortiert. Was folgt, sind Entscheidungen auf Basis eines Labels, nicht auf Basis einer Analyse. Das kostet Talente, Know-how und Vertrauen.

Dabei sagt „Low Performance“ meist weniger über die Person aus als über die Umstände, in denen sie gerade arbeitet.

Symptom, kein Charakterzug

Low Performance ist keine Eigenschaft. Sie ist ein Symptom.

Ein Symptom dafür, dass auf einer oder mehreren Ebenen etwas nicht mehr stimmt – bei der Person, in der Rolle oder im Umfeld. Wer nur auf das Label schaut, adressiert sichtbares Verhalten, nicht die Ursachen dahinter. Die Folge: Die eigentliche Frage bleibt ungestellt.

Was ich in Coachings immer wieder erlebe: Hinter scheinbarer „Low Performance“ steckt ein über Jahre gewachsener Druck, der irgendwann kippt. Oder eine Rolle, die nicht mehr zur Person passt. Oder ein Team- und Kultursystem, das auf alte Muster setzt, während die Organisation gerade im Wandel ist. Kurz: Das System hat sich verändert – die Zuschreibung bleibt aber an der Person hängen.

Genau dort wird es gefährlich: Wenn ein Leistungsträger in der Krise nur noch als ‚Low Performer‘ gesehen wird, geht das Interesse verloren, die Situation wirklich verbessern zu wollen – und am Ende geht nicht selten auch das Talent verloren.

Warum gerade LeistungsträgerInnen betroffen sind

Es ist kein Zufall, dass es oft die LeistungsträgerInnen trifft. Sie tragen mehr Verantwortung, haben höhere Selbstansprüche, übernehmen häufiger als andere – und merken gleichzeitig als Erste, wenn etwas im System nicht stimmt.

Wenn eine Schlüsselperson ins Straucheln gerät, überlagern sich meist mehrere Faktoren: hohe innere Antreiber wie „sei perfekt“ oder „sei stark“, diffuse Rollenerwartungen, und organisationale Faktoren wie Dauertransformation oder fehlende Prioritäten.

Das Risiko für HR und Führung: Man sieht das Symptom – Leistungsabfall, Rückzug, Frust – aber nicht, was darunterliegt. Und adressiert deshalb die falsche Ebene.

9 Symptome – 3 Phasen

Statt die Person zu etikettieren, lohnt es sich, auf Symptome zu schauen. Nicht auf Persönlichkeitsurteile, sondern auf konkretes, wiederkehrendes Verhalten. Diese 9 Symptome zeigen, dass es Zeit ist, den Dialog zu suchen – um gemeinsam die möglichen Ursachen zu verstehen und nächste Schritte abzuleiten.

Phase 1, erste leise Signale:

1. Eigene Ideen und Impulse bleiben aus. Früher kamen Vorschläge, Verbesserungsideen, Gedanken. Heute wird eher noch umgesetzt als mitgedacht. Systemisch betrachtet ist das oft eines der ersten leisen Signale: Die innere Verbindung zur Aufgabe oder zum Umfeld wird schwächer.

2. Verantwortung wird weniger selbstverständlich übernommen. Die Person wartet häufiger auf Vorgaben und klare Ansagen. Verantwortungsübernahme, die früher selbstverständlich war, wird weniger. Wer vorher Verantwortung übernommen hat und nun in Passivität kippt, schützt oft nicht seine Bequemlichkeit – sondern seine Restenergie.

3. Entwicklung interessiert kaum noch. Weiterbildungsangebote, Entwicklungsgespräche, Zukunftsthemen lösen kaum noch Resonanz aus. Wenn Menschen innerlich unter Druck geraten, verlieren sie oft zuerst den Blick nach vorn. Zukunft wird zur Belastung, nicht zur Chance.

Phase 2, sichtbare Distanz:

4. In Meetings ist die Person da – aber nicht mehr wirklich beteiligt. Keine Fragen, keine Impulse, keine Gegenposition. Wer sich aus Diskussionen zurückzieht, hat innerlich oft schon Abstand genommen – lange bevor Leistungskennzahlen das zeigen.

5. Informelle Kontakte nehmen spürbar ab. Flurgespräche, spontane Chats, die Kaffeeküche – all das wird weniger. Dieser informelle Rückzug wird oft unterschätzt, zeigt aber sehr früh: Bindung und Zugehörigkeit werden brüchig.

6. Feedback wird defensiver aufgenommen. Rückmeldungen stoßen nicht mehr auf offene Auseinandersetzung, sondern auf Rechtfertigung, Gereiztheit oder innere Abwehr. Die Beziehung zur Arbeit, zur Führung oder zum eigenen Selbstbild steht bereits unter Spannung.

Phase 3, akute Warnsignale:

7. Qualität, Sorgfalt oder Verbindlichkeit lassen nach. Die Ergebnisse sind vielleicht noch funktional – aber nicht mehr auf dem Niveau, das man von dieser Person kennt. Wenn LeistungsträgerInnen hier sichtbar abbauen, läuft der innere Erosionsprozess meist schon länger.

8. Zynismus und Resignation werden zum Grundton. Veränderungen, Führung oder die Organisation werden häufiger negativ kommentiert – nicht als punktuelle Kritik, sondern als Stimmungslage. Zynismus ist oft kein Charakterzug, sondern ein Schutzmechanismus, wenn Menschen zu oft enttäuscht und Ihre Erwartungen nicht erfüllt wurden.

9. Fehlzeiten oder sozialer Rückzug häufen sich. Kurzfristige Abwesenheiten, unklare Fehlzeiten, Rückzug aus Teamritualen. Spätestens hier sollte man nicht mehr abwarten, sondern strukturiert hinschauen.

Die drei teuersten Reaktionen in Unternehmen

In der Praxis begegnen mir immer wieder drei Muster:

Aussitzen. Man hofft, dass es sich von selbst löst. Das Team beobachtet aufmerksam, wie lange man zuschaut – und zieht seine eigenen Schlüsse.

Reparaturdenken. Ein Training hier, ein Feedbackgespräch da. Gut gemeint, aber es werden Symptome behandelt, nicht Ursachen. Die Person fühlt sich nicht verstanden.

Schnelle Trennung. Der vermeintlich sauberste Weg – und oft der teuerste. Eine Nachbesetzung kostet leicht das 1 bis 1,5-fache eines Jahresgehalts (Quelle: Gallup Engagement Index) – plus Know-how-Verlust und Signalwirkung ins Team.

Allen drei Reaktionen gemeinsam: Sie starten ohne strukturierten Blick auf die Symptome. Und ohne strukturierte Analyse ist jede Entscheidung ein Schuss ins Blaue.

Fazit: Ein klarer Blick schützt Talente

Wenn Führungskräfte oder HR bei einer Person mehrere der genannten Symptome erkennen, gibt es zwei Wege: Den beobachteten Leistungsverlust einfach hinnehmen – oder ihn als Symptom verstehen und genauer hinschauen.

Der zweite Weg ist anstrengender. Er braucht Zeit, Aufmerksamkeit und manchmal externe Begleitung. Aber er lohnt sich – wirtschaftlich, menschlich und kulturell. Ein strukturierter Prozess, der Person, Rolle und Organisation zusammendenkt, reduziert Unsicherheit für alle Beteiligten und zeigt der Organisation: Mit LeistungsträgerInnen in der Krise gehen wir reflektiert und professionell um.