Fachlich stark, die Beförderung winkt, dann kann ja nichts mehr schiefgehen. Dachte ich. Damals, als ich meine erste Führungsrolle in Vollzeit übernommen habe. Mit vierjährigen Zwillingen daheim. Die Rolle war definiert, vieles schien geregelt, was sollte denn schon passieren?

Mir war überhaupt nicht klar, wie sehr sich Beziehungen verändern, wie groß meine Unsicherheit bei alltäglichen Entscheidungen sein würde und was Führung für mich persönlich eigentlich bedeutet. Rückblickend war mir diese Unklarheit nicht einmal bewusst. Ich war motiviert, stolz und überzeugt davon, diese Aufgabe zu bewältigen. Vollzeit-Führungskraft und Vollzeit-Zwillingsmama? Für mich nur eine Frage von Planung.

Der Übergang war anspruchsvoller als erwartet. Es gab hochwertige Führungstrainings mit Fokus auf Werkzeuge, Methoden und Verhaltensweisen für den Führungsalltag, und sie waren sehr wertvoll. Ein persönliches Sparring mit ehrlichem und vertrauensvollem Austausch hat mir in dieser Übergangsphase allerdings gefehlt.

Fotografie: Melanie Scheller

Was ich erlebt habe, hat einen Namen. Die Forschung beschreibt den Rollenwechsel in Führung als Phase intensiver Identitätsarbeit. Wer zum ersten Mal in Führung geht, entwickelt ein neues Verständnis davon, wer er oder sie in dieser Rolle ist. Bisherige Erfahrungen werden mit veränderten Erwartungen verknüpft, und diese innere Arbeit begleitet den Übergang oft über einen längeren Zeitraum (vgl. Ibarra & Barbulescu, 2010; Hill, 2003). Man ist mittendrin, bevor man überhaupt weiß, was einen erwartet.

Genau so habe ich es erlebt. Und in Gesprächen mit zukünftigen Führungskräften höre ich es immer wieder. Fachlich gut vorbereitet, innerlich plötzlich orientierungslos. Fragen wie „Was kommt wirklich auf mich zu?“, „Wie verändert sich mein Verhältnis zu ehemaligen Kolleginnen und Kollegen?“ oder „Was tue ich, wenn mein Führungsverständnis überhaupt nicht zu dem passt, was ich um mich herum sehe?“ bleiben oft lange unbeantwortet.

Wenn der Start in die erste Führungsrolle als Übergang verstanden wird, entstehen konkrete Ansatzpunkte für HR und Organisationen. Fünf davon möchte ich exemplarisch nennen.

Potenzielle Führungskräfte profitieren von frühzeitigen Einblicken in das, was sie erwartet. Je früher ein realistisches Bild zu typischen Herausforderungen, Erwartungskonflikten und veränderten Beziehungsdynamiken entsteht, desto besser.

Erfahrene Führungskräfte, die offen über ihre eigenen Unsicherheiten im Übergang zur Führungsrolle erzählen, schaffen Einblicke, die Gold wert sind.

Interne Netzwerke und Austauschmöglichkeiten mit anderen Führungskräften in derselben Phase schaffen etwas, das kein Fachtraining bieten kann: Das Gefühl, mit den eigenen Themen nicht allein zu sein.

Austausch im 1:1 mit erfahrenen Führungskräften gibt Orientierung und hilft dabei, das Erlebte einzuordnen.

Führungstrainings vermitteln das Handwerkszeug. Ergänzend dazu können externe Coaches eine individuelle Begleitung ermöglichen, in der die eigene Entwicklung geschützt reflektiert werden kann.

“Fazit”

Das klingt nach viel. Und ja, es braucht Zeit und besonders die Bereitschaft zur Offenheit sowie den Mut, sich verletzlich zu zeigen. Doch es zahlt sich aus. Offenheit stärkt psychologische Sicherheit, Bindung und innere Stabilität in der Führung. Studien zeigen, dass individuelle Begleitung, Mentoring und Austauschformate eine zentrale Rolle in der Entwicklung von Führungskräften spielen und sich positiv auf Commitment und Führungseffektivität auswirken (Day et al., 2014). Führungskräfte, die gut begleitet in ihre Rolle starten, führen demnach stabiler, bleiben länger und ziehen andere nach. Und sie sind erfolgreicher.

Den Blick bewusst auf den Übergang in Führung zu richten, lohnt sich also. Für die Menschen, die ihn gehen und für die Organisationen, die sie dabei begleiten.

Alina Wende begleitet Frauen beim Einstieg in ihre erste Führungsrolle. In ihrer Arbeit geht es darum, die eigene Position innerlich zu klären und Verantwortung bewusst zu übernehmen. Parallel arbeite sie mit der St. Gallen Executive School an Themen rund um effektive Führung in komplexen Organisationen. https://www.alinawende.com

Quellen/Literatur:
Ibarra, H. & Barbulescu, R. (2010): Identity as narrative: Prevalence, effectiveness, and consequences of narrative identity work in macro work role transitions. Academy of Management Review.

Hill, L. A. (2003): Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership. Boston: Harvard Business School Press.

Day, D. V., Fleenor, J. W., Atwater, L. E., Sturm, R. E. & McKee, R. A. (2014): Advances in leader and leadership development: A review of 25 years of research and theory. The Leadership Quarterly.