09. November 2026 | Autor: Dr. David Bausch |9 Min.

Warum viele Organisationen noch immer nach den Regeln einer Ausnahmesituation arbeiten

Viele unserer Überzeugungen entstehen in Situationen, in denen wir Orientierung, Sicherheit oder Schutz benötigen. Oft begleiten sie uns noch lange, nachdem sich die ursprünglichen Umstände längst verändert haben. Ähnliches lässt sich derzeit in vielen Organisationen beobachten. Die Regeln, Routinen und Erwartungen digitaler beziehungsweise hybrider Zusammenarbeit wurden häufig in einer historischen Ausnahmesituation geprägt und bestimmen bis heute, wie wir arbeiten. Dabei wird selten hinterfragt, ob sie uns noch immer dabei helfen, produktiv, wirksam und gesund zusammenzuarbeiten.

Glaubensätze: Der Anker von menschlichem wie organisationalem Verhalten

„So haben wir das schon immer gemacht.“

Ein Satz, den viele bereits in ihren Organisationen gehört haben werden und der zugleich erstaunlich selten hinterfragt wird. Besonders dann nicht, wenn es um die Art und Weise geht, wie wir zusammenarbeiten. Wie viele Meetings wir durchführen. Wie schnell wir auf Nachrichten reagieren. Wie erreichbar wir sein sollten. Oder wie oft wir uns gegenseitig über den aktuellen Stand unserer Arbeit informieren.

Wer sich mit persönlicher Entwicklung beschäftigt, stößt früher oder später auf den Begriff der Glaubenssätze. Gemeint sind Überzeugungen, die wir häufig in frühen Lebensphasen entwickeln. Sie entstehen aus Erfahrungen, Beobachtungen und dem Versuch, in bestimmten Situationen Orientierung zu finden, in denen wir meist nicht in der Lage waren, vollständig souverän und durchdacht zu handeln. Manche dieser Glaubenssätze helfen uns dabei, Herausforderungen zu bewältigen. Andere begleiten uns noch lange, nachdem der ursprüngliche Anlass verschwunden ist. Jeder Mensch trägt solche Glaubenssätze in sich. Das ist normal und zutiefst menschlich.

Ein Kind, das früh lernt, Konflikte zu vermeiden, entwickelt vielleicht die Überzeugung, dass Harmonie wichtiger ist als die eigene Meinung. Jemand anderes lernt möglicherweise, dass Anerkennung vor allem durch Leistung entsteht. Solche Glaubenssätze sind nicht zwangsläufig falsch. Sie waren oft sinnvolle Antworten auf eine konkrete Situation. Problematisch werden sie erst dann, wenn wir sie nicht mehr hinterfragen und sie unser Verhalten auch dort bestimmen, wo sie längst nicht mehr hilfreich sind.

Die R-R-R-Regel

Der Psychiater und Holocaust-Überlebende Viktor Frankl beschrieb einen Gedanken, der dabei besonders hilfreich ist:

„Zwischen Reiz und Reaktion liegt ein Raum. In diesem Raum liegt unsere Macht zur Wahl unserer Reaktion. In unserer Reaktion liegen unsere Entwicklung und unsere Freiheit.“

Für mich steckt darin einer der wichtigsten Schlüssel für persönliche Veränderung und wie ich im weiteren Verlauf zeigen werde, auch für die organisationale Entwicklung. Unser Gehirn verarbeitet täglich unzählige Reize und versucht dabei, möglichst effizient mit seiner Energie umzugehen. Der Nobelpreisträger Daniel Kahneman hat dieses Prinzip in seinen Forschungen zum schnellen und langsamen Denken eindrücklich beschrieben. Statt jede Situation neu zu bewerten, greift unser Gehirn bevorzugt auf vorhandene Erfahrungen, Routinen und Glaubenssätze zurück. Sie helfen uns, Entscheidungen schnell und mit geringem Energieaufwand zu treffen.

Genau darin liegt jedoch auch eine Herausforderung. Denn nicht jede Reaktion, die uns in der Vergangenheit geholfen hat, ist auch heute noch die beste Antwort. Manche Überzeugungen sind unter völlig anderen Bedingungen entstanden. Sie sollen uns Orientierung geben, doch hat sich die Realität längst verändert.

Deshalb ist der von Frankl beschriebene Raum zwischen Reiz und Reaktion so bedeutsam. Er ermöglicht uns, einen Schritt zurückzutreten, unsere Muster zu reflektieren und bewusst zu entscheiden, ob eine gewohnte Reaktion noch sinnvoll ist. Veränderung beginnt häufig genau dort: nicht mit einer neuen Handlung, sondern mit der Bereitschaft, die eigene Reaktion zu hinterfragen.

Was für Individuen gilt, lässt sich jedoch auch auf Organisationen übertragen. Denn auch Organisationen reagieren auf Unsicherheit, Krisen und Veränderung – meist jedoch mit ihren alten Glaubensätzen und Mustern. Die oft fehlende Frage lautet: Nehmen sie sich anschließend die Zeit, ihre Reaktionen zu reflektieren? Oder werden aus kurzfristigen Antworten langfristige Gewohnheiten und schließlich organisational verankerte Glaubenssätze? Genau dieses Muster beobachte ich derzeit in vielen Organisationen.

Wie die Pandemie unsere Zusammenarbeit geprägt hat

Während der COVID-19-Pandemie mussten Organisationen innerhalb weniger Tage oder Wochen handlungsfähig bleiben. Millionen Menschen wechselten ins Homeoffice. Prozesse wurden digitalisiert. Führung fand plötzlich auf Distanz statt. Für grundlegende Diskussionen darüber, wie gute digitale Zusammenarbeit eigentlich aussehen könnte, blieb kaum Zeit. Das war auch nicht die Priorität. Es ging darum, den Betrieb aufrechtzuerhalten.

Viele der Verhaltensweisen, die damals entstanden, waren deshalb nachvollziehbar. Zusätzliche Abstimmungen schufen Sicherheit. Mehr Meetings sorgten für Orientierung. Permanente Erreichbarkeit vermittelte das Gefühl von Nähe. Wer nicht mehr zufällig auf dem Flur zusammenkam, musste Kommunikation aktiv organisieren.

Die meisten Organisationen haben sich damals nicht bewusst für diese Form der Zusammenarbeit entschieden. Sie sind in sie hineingeschlittert. Die Pandemie war eine Ausnahmesituation und genau so wurden auch die Regeln der Zusammenarbeit geprägt: unter Zeitdruck, Unsicherheit und dem Bedürfnis nach Kontrolle. Der Versuch war gut gemeint und funktionierte für einen Moment, so wie Glaubensätze ein Verhalten erzeugen, was einmal funktional war, später aber zum Problem werden kann.

Aus Glaubenssätzen wurden Gewohnheiten

Als sich die Situation normalisierte, diskutierten viele Organisationen über Homeoffice-Quoten, Präsenztage oder hybride Arbeitsmodelle. Deutlich seltener wurde jedoch die Frage gestellt, welche Verhaltensmuster aus der Pandemie überhaupt übernommen werden sollten. Stattdessen blieben viele Routinen bestehen.

Meetings wurden weiterhin zur bevorzugten Antwort auf Unsicherheit. Kalender füllten sich immer schneller. Erreichbarkeit wurde oft mit Engagement verwechselt. Zusätzliche Abstimmungen galten als Ausdruck guter Zusammenarbeit. Und wer viele Kommunikationskanäle bespielte, vermittelte den Eindruck von Produktivität.

Aus Gewohnheiten wurden Überzeugungen. Plötzlich erschien es selbstverständlich, dass Zusammenarbeit aus einer Vielzahl von Meetings besteht. Dass jede Information sofort geteilt werden muss. Dass schnelle Reaktionen grundsätzlich besser sind als durchdachte Antworten. Oder dass Sichtbarkeit eine Voraussetzung für Leistung sei. Viele dieser Annahmen werden heute kaum noch hinterfragt. Dabei handelt es sich häufig nicht um bewusste Entscheidungen, sondern um die digitalen Glaubenssätze einer Krisensituation.

Wenn alte Antworten zu neuen Problemen werden

Das Schwierige an Glaubenssätzen ist, dass sie oft unsichtbar bleiben. Sie prägen unser Verhalten, ohne dass wir sie bewusst wahrnehmen. Auf individueller Ebene führt das dazu, dass Menschen an Mustern festhalten, die früher sinnvoll waren, heute aber Energie kosten oder Entwicklung verhindern. Auf organisationaler Ebene passiert etwas Ähnliches.

Organisationen arbeiten weiterhin nach Regeln, die in einer Phase hoher Unsicherheit entstanden sind, obwohl sich die Rahmenbedingungen längst verändert haben. Die Folge sind überfüllte Kalender, fragmentierte Aufmerksamkeit, digitale Überlastung und eine Zusammenarbeit, die häufig beschäftigt wirkt, aber nicht zwangsläufig wirksam ist. Und da Organisationskultur immer ein Spiegel des Verhaltens in einer Organisation ist, zementieren wir damit eine Kultur, die es nicht geben müsste.

Mehr Arbeit am System statt nur im System

Der Arbeitsforscher Hans Rusinek beschreibt gemeinsam mit Thomas Beschorner in seinem House of Change einen Gedanken, der mir in diesem Zusammenhang besonders relevant erscheint. Organisationen verbringen einen Großteil ihrer Zeit damit, im System zu arbeiten. Sie bearbeiten Projekte, lösen Probleme, erstellen Konzepte, führen Meetings und treiben operative Themen voran.

Was häufig zu kurz kommt, ist die Arbeit am System. Also die bewusste Auseinandersetzung mit den Regeln, Routinen und der Zusammenarbeit insgesamt. Das macht es notwendig, die Grundannahmen über digitale bzw. hybride Zusammenarbeit zu hinterfragen. Hier kommt der Raum von Viktor Frankl erneut ins Spiel. Es braucht echte organisationale Reflexionsräume, in denen bestehende Grundannahmen überprüft werden können.

Genau hier liegt aus meiner Sicht eine der zentralen Aufgaben der kommenden Jahre. Nicht jede Organisation braucht weitere Kollaborationstools, zusätzliche Meetingformate oder neue Kommunikationsplattformen. Viele Organisationen würden bereits davon profitieren, ihre bestehenden Muster kritisch zu hinterfragen. Welche Regeln unserer Zusammenarbeit stammen eigentlich noch aus der Pandemie? Welche davon helfen uns heute wirklich? Welche erzeugen unnötige Komplexität, Belastung oder Ineffizienz? Und wie wollen wir künftig produktiv, wirksam und gesund zusammenarbeiten?

Fazit: Die Zusammenarbeit von morgen entsteht nicht von allein

Die COVID-19-Pandemie hat nicht nur unsere Arbeitsorte verändert. Sie hat auch neue Glaubenssätze der Zusammenarbeit hervorgebracht. Viele davon waren in der Krise hilfreich. Manche sind es bis heute. Andere hingegen sind zu Gewohnheiten und damit zum Teil einer Organisationskultur geworden, deren Nutzen kaum noch hinterfragt wird.

Wer Zusammenarbeit verbessern möchte, sollte deshalb nicht nur über Homeoffice-Regelungen, Bürotage oder technische Werkzeuge sprechen. Die entscheidendere Frage lautet, welche Überzeugungen das tägliche Miteinander prägen und ob diese noch zu den Herausforderungen der Gegenwart passen.

Denn produktive, wirksame und gesunde Zusammenarbeit entsteht nicht dadurch, dass Menschen einfach miteinander arbeiten. Sie entsteht dort, wo Organisationen bewusst darüber nachdenken, wie sie miteinander arbeiten wollen. Genau diese Arbeit am System findet jedoch noch viel zu selten statt. Und vielleicht ist das einer der wichtigsten Gründe, warum so viele Organisationen trotz aller technologischen Möglichkeiten noch immer mit den gleichen Herausforderungen kämpfen wie vor einigen Jahren.