Die heutige Arbeitswelt ist geprägt von zunehmender Dynamik und Unsicherheit. Viele Mitarbeitende erleben derzeit eine Vielzahl von Veränderungen gleichzeitig:

• Informations- und Reizüberflutung durch permanente Nachrichten und digitale Kommunikation
• zunehmende Unsicherheit in wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen
• veränderte Aufgaben und Rollen in Organisationen
• technologische Beschleunigung durch KI

Diese Entwicklungen führen dazu, dass Organisationen sich kontinuierlich anpassen müssen. Gleichzeitig wächst bei vielen Mitarbeitenden das Bedürfnis nach Stabilität, Orientierung und Sicherheit.

Wo Veränderungen stattfinden, entstehen jedoch häufig Widerstände. Diese entstehen nicht, weil Menschen grundsätzlich gegen Veränderungen sind. Vielmehr entstehen Widerstände häufig dann, wenn wichtige psychologische Bedürfnisse bedroht sind.

Um Veränderungsprozesse erfolgreich zu gestalten, ist es daher entscheidend zu verstehen, was aus psychologischer Sicht in Menschen während Veränderungen passiert.

Veränderungsprozesse verlaufen bei Menschen häufig nicht linear. Sie sind vielmehr mit emotionalen Reaktionen verbunden, die sich im Zeitverlauf verändern.

Ein häufig verwendetes Modell ist die emotionale Veränderungskurve nach Richard K. Streich. Er beschreibt, welche Phasen Menschen typischerweise während Veränderungsprozessen durchlaufen.

Die sieben Phasen nach Streich

1. Schock: Die Ankündigung einer Veränderung löst zunächst Überraschung, Verwirrung oder auch Angst aus.
2. Ablehnung / Verneinung: In dieser Phase reagieren viele Mitarbeitende mit Widerstand oder Ablehnung.
3. Rationale Akzeptanz: Auf rationaler Ebene erkennen Mitarbeitende zunehmend, dass die Veränderung notwendig ist. Emotional ist diese Einsicht jedoch häufig noch nicht vollständig angekommen.
4. Emotionale Akzeptanz: Nun beginnt sich auch die emotionale Haltung zu verändern. Mitarbeitende beginnen, sich mit der neuen Situation auseinanderzusetzen und erste Offenheit zu entwickeln.
5. Lernen und Ausprobieren: In dieser Phase beginnen Mitarbeitende, neue Arbeitsweisen auszuprobieren.
6. Erkenntnis: Mitarbeitende erkennen zunehmend den Nutzen der Veränderung und entwickeln neue Perspektiven.
7. Integration: Die neuen Prozesse und Arbeitsweisen werden Teil des Arbeitsalltags.

Dieses Modell beschreibt einen idealtypischen Verlauf. In der Realität können Menschen Phasen überspringen, zurückfallen oder unterschiedlich schnell durchlaufen.

Praxistipp: Die zweite Phase wird häufig als „Tal der Tränen“ bezeichnet. In dieser Phase ist es wichtig, emotionale Reaktionen nicht vorschnell zu bewerten oder zu unterdrücken. Stattdessen sollten Führungspersonen Raum für Austausch schaffen, um den Übergang von emotionaler Ablehnung zu einer konstruktiven Auseinandersetzung zu ermöglichen.

Widerstände entstehen häufig dann, wenn wichtige psychologische Bedürfnisse bedroht sind:

• Sicherheit: Das Gefühl, dass durch die Veränderung nicht alles wegbricht.
• Orientierung: Zu wissen, wohin die Veränderung führt.
• Einfluss: Die Möglichkeit, mitgestalten zu können.
• Zugehörigkeit: Teil der Gemeinschaft zu bleiben.
• Sinn: Zu verstehen, warum sich die Veränderung lohnt.

Praxistipp: Veränderungsinitiativen sollten daher gezielt Kommunikation, Partizipation und Transparenz einplanen – nicht nur technische oder strukturelle Anpassungen.

Widerstände in Veränderungsprozessen können sich in Organisationen sowohl offen als auch verdeckt zeigen.

Offene Widerstände äussern sich häufig durch kritische Rückmeldungen, direkte Ablehnung, Konflikte oder Machtspiele. Teilweise wird auch gezielt nach Schuldigen gesucht.

Verdeckte Widerstände sind oft schwieriger zu erkennen. Sie zeigen sich beispielsweise in „Dienst nach Vorschrift“, innerer Kündigung, dem Rückzug aus Diskussionen oder in informellen Koalitionen gegen Veränderungen.

Praxistipp: Offene Widerstände können eine wertvolle Informationsquelle sein und sollten konstruktiv in den Veränderungsprozess integriert werden. Bei verdeckten Widerständen helfen vertrauensvolle Gespräche, in denen Bedenken offen angesprochen werden können.

Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle bei der Begleitung von Veränderungsprozessen.

Hilfreiche Massnahmen sind beispielsweise:

• Einzelgespräche führen
• Orientierung geben, indem transparent kommuniziert wird, was bereits bekannt ist
• Mitarbeitende frühzeitig einbeziehen und Beteiligungsmöglichkeiten schaffen
• offene Fragen stellen, etwa:
• – Was spricht aus Ihrer Sicht gegen die Veränderung?
• – Worauf freuen Sie sich möglicherweise?
• Raum für Emotionen schaffen
• den konkreten Nutzen der Veränderung sichtbar machen
• klare nächste Schritte kommunizieren

Neben der Rolle der Führungskräfte sind auch strukturelle Rahmenbedingungen entscheidend.

Organisationen können Veränderungsprozesse unterstützen, indem sie:

• das „Warum“ der Veränderung klar kommunizieren
• eine klare Zukunftsperspektive und Strategie vermitteln
• ausreichend Ressourcen für den Veränderungsprozess bereitstellen
• Zeit für Austausch, Dialog und Reflexion ermöglichen
• Weiterbildungen und Unterstützungsangebote anbieten
• Prozesse und Strukturen an die neue Situation anpassen

Nicht alle Mitarbeitenden werden gleichermassen überzeugt werden können. Widerstände sind ein normaler Bestandteil von Veränderungsprozessen.

“Fazit”

Die meisten Veränderungen scheitern nicht an Technologie oder Strategie, sondern an psychologischen Faktoren.

Erfolgreiche Veränderungsprozesse berücksichtigen daher nicht nur Strukturen, Prozesse und Technologien, sondern vor allem die menschliche Seite von Veränderung.

Quellen:
Grawe, K. (2004). Neuropsychotherapie. Hogrefe.
Kotter, J. P. (2012). Leading Change. Harvard Business Review Press.
Streich, R. K. (1997). Die Veränderungskurve in Organisationen.