Wenn Arbeit immer mehr wird, scheint die Lösung naheliegend: mehr Menschen. Doch zusätzliche Kapazität löst wenig, wenn die Organisation selbst ständig neue Arbeit produziert.

20. Oktober 2026 | Autorin: Anastasia Romanski |7 Min.

In meinem letzten Projekt fragte ich die HR Leitung, was ihr im Moment am meisten helfen würde. Ihre Antwort kam sehr schnell: „Zwei zusätzliche HR Business Partner.“

Und doch überraschte es mich nicht. Wir hatten über Recruiting, Führungsthemen, Projekte, Reportings und die vielen kleinen Anfragen gesprochen, die täglich aufschlagen. Das Team arbeitete viel, die Tage waren voll und trotzdem blieb immer etwas liegen. Zwei zusätzliche Kolleginnen oder Kollegen erschienen wie eine ziemlich vernünftige Lösung.

Ich habe sie bewusst etwas provokant gefragt, was sich dadurch konkret verändern würde. Auch da kam sehr schnell die Antwort. Sie erzählte, welche Aufgaben endlich wieder mehr Aufmerksamkeit bekämen und dass ihr selbst vermutlich mehr Zeit für strategische Arbeit bliebe.

Dann stellte ich ihr die letzte Frage: „Welche dieser Aufgaben würden eigentlich verschwinden, wenn morgen zwei weitere HR Business Partner anfangen würden?“

Sie dachte eine Weile nach: „Ganz ehrlich: höchstwahrscheinlich keine.“

Dieser Satz sagt eigentlich alles. Denn natürlich können Teams zu klein sein. Wenn ein Unternehmen wächst oder dauerhaft neue Aufgaben hinzukommen, braucht es irgendwann zusätzliche Kapazität.

Ich erlebe aber auch Situationen, in denen Überlastung vorschnell als Ressourcenproblem behandelt wird. Dabei liegt darunter oft etwas anderes: Die Organisation produziert mehr Arbeit, als eigentlich notwendig wäre.

Woher kommt die ganze Arbeit?

Wir sprechen viel darüber, wie wir Arbeit effizienter erledigen können. Wir digitalisieren Prozesse, automatisieren Aufgaben und diskutieren darüber, was KI übernehmen kann.

Was wir deutlich seltener fragen: Warum entsteht diese Arbeit überhaupt?

Eine Führungskraft wartet auf eine Entscheidung und fragt bei HR nach. Zwei Bereiche verstehen ihre Verantwortung unterschiedlich und HR vermittelt. Eine Priorität verändert sich, laufende Arbeit muss neu sortiert werden. Ein Prozess hat keinen eindeutigen Owner und mehrere Personen stimmen sich immer wieder ab.

Keine dieser Tätigkeiten ist sinnlos. In der jeweiligen Situation ist sie sogar notwendig.

Interessant ist nur: Ein Teil dieser Arbeit wäre gar nicht entstanden, wenn an anderer Stelle Klarheit vorhanden gewesen wäre.

Der Organisationsforscher Henry Mintzberg hat sich intensiv damit beschäftigt, wie Organisationen ihre Arbeit koordinieren. Koordination gehört zu jeder arbeitsteiligen Organisation. Mit wachsender Spezialisierung und Komplexität steigt zwangsläufig auch der Bedarf, Arbeit miteinander zu verbinden.

Wir sollten deshalb nicht jede Abstimmung als ineffizient betrachten. Mich interessiert eine andere Grenze: Wann wird aus notwendiger Koordination unnötige Koordinationsarbeit?

Ich glaube, dort, wo Menschen nicht mehr miteinander sprechen, weil ihre Arbeit voneinander abhängt, sondern weil dauerhaft unklar ist, wer entscheidet, was Priorität hat oder wer wofür verantwortlich ist.

Dann kompensiert Abstimmung fehlende Steuerung.

Warum das besonders bei HR sichtbar wird

HR bekommt diese Dynamik meiner Erfahrung nach, besonders schnell zu spüren. Nicht weil HR schlechter organisiert wäre, sondern weil dort viele Spannungen einer Organisation zusammenlaufen.

Wenn eine Führungskraft ihre Rolle nicht wahrnimmt, wird HR einbezogen. Wenn Verantwortlichkeiten ungeklärt sind, moderiert HR. Wenn Entscheidungen nicht ausreichend kommuniziert wurden, erklärt HR. Wenn etwas liegen bleibt, sorgt HR häufig dafür, dass es trotzdem weitergeht.

Das gehört zu einem gewissen Teil zur Arbeit und ist der Deal, den jeder HR-ler*in am Anfang der Karriere eingeht (wissend oder unwissend).

Schwierig wird es, wenn aus punktueller Unterstützung ein dauerhaftes Organisationsprinzip entsteht.

Peter Senge beschreibt Organisationen als Systeme, in denen Ursache und Wirkung häufig nicht am selben Ort sichtbar werden. Genau diesen Gedanken finde ich für HR hilfreich.

Die zusätzliche Arbeit entsteht möglicherweise in einer ungeklärten Führungsrolle, sichtbar wird sie aber im Kalender der HR-Leitung.

Schauen wir nur auf diesen Kalender, erscheint die Lösung logisch: mehr Kapazität.

Schauen wir auf das System, verändert sich die Frage.

Mehr Menschen können ein Problem auch verdecken

Stellen wir zwei zusätzliche HR Business Partner ein, verteilt sich die vorhandene Arbeit zunächst auf mehr Menschen. Das kann eine enorme Entlastung sein.

Wenn ein relevanter Teil dieser Arbeit jedoch durch unklare Entscheidungen, wechselnde Prioritäten oder fehlende Verantwortlichkeiten entsteht, haben wir die Ursache nicht verändert.

Wir haben lediglich unsere Fähigkeit erhöht, mit ihren Folgen umzugehen.

Und genau darin liegt für mich die Gefahr.

Solange jemand einspringt, wenn eine Aufgabe liegen bleibt, fällt die ungeklärte Verantwortung kaum auf. Solange ein Meeting Informationslücken schließt, fragen wir selten, warum diese Informationen vorher fehlten. Und solange HR zuverlässig vermittelt, kann eine Organisation erstaunlich lange damit leben, dass das eigentliche Gespräch woanders stattfinden müsste.

Mehr Kapazität kann also notwendig sein.

Sie kann aber gleichzeitig dafür sorgen, dass strukturelle Probleme weniger sichtbar werden.

Nicht jede Überlastung ist ein Kapazitätsproblem

Wenn ein HR-Team überlastet ist, interessiert mich deshalb zunächst, wodurch seine Arbeit entsteht.

Welche Aufgaben gehören tatsächlich zu HR? Wo wartet das Team regelmäßig auf Entscheidungen? Welche Themen werden mehrfach abgestimmt? Welche Aufgaben übernimmt es, weil sonst niemand sie übernimmt?

Und vor allem: Welche Arbeit müsste gar nicht erst entstehen?

Diese Frage führt nicht automatisch zu dem Ergebnis, dass kein zusätzliches Personal benötigt wird. Eine ehrliche Analyse kann genauso zeigen, dass die vorhandene Kapazität objektiv nicht ausreicht.

Dann sollten wir einstellen.

Der Unterschied ist nur, dass wir anschließend wissen, welches Problem wir damit lösen.

Ich halte diese Unterscheidung für wichtig. Denn wenn Menschen überlastet sind, schauen wir schnell auf ihre Produktivität: Wie können sie effizienter arbeiten? Was können wir automatisieren? Wie können wir sie entlasten?

Damit schauen wir auf die Menschen, obwohl ein Teil des Problems möglicherweise in der Organisation liegt.

Welche Arbeit müsste gar nicht erst entstehen?

Organisationen produzieren nicht nur Produkte, Dienstleistungen oder Ergebnisse. Sie produzieren auch ihre eigene Arbeit.

Durch Prozesse. Durch Entscheidungen. Durch Rollen. Durch die Art, wie Informationen fließen. Und durch all die Dinge, die nicht eindeutig geklärt sind.

Je länger ich mich mit HR-Organisationen beschäftige, desto mehr glaube ich deshalb, dass wir bei Überlastung nicht nur über Kapazität sprechen sollten.

Wir sollten auch über Steuerbarkeit sprechen.

Ein echtes Kapazitätsproblem bedeutet, dass für notwendige Arbeit zu wenig Ressourcen vorhanden sind. Dann brauchen wir mehr Ressourcen. Ein Steuerungsproblem bedeutet, dass vorhandene Kapazität durch vermeidbare Reibung gebunden wird.

Dann hilft es nur begrenzt, weitere Menschen in dasselbe System zu setzen.

Vielleicht braucht HR deshalb nicht immer zuerst mehr Hände. Manchmal braucht es eine Organisation, die weniger unnötige Arbeit erzeugt.

Und manchmal braucht es natürlich beides.

Die Kunst besteht darin, den Unterschied zu erkennen.