In vielen Unternehmen gelten Leistungsträger:innen als stabile Säule – bis Leistungsabfall, Konflikte oder Krankmeldungen plötzlich ein anderes Bild zeigen. Für Führungskräfte und HR wird es dann heikel: Es geht nicht um „Problemfälle“, sondern um Menschen mit hoher Verantwortung, Know-how und Strahlkraft im Unternehmen. Zwischen Aktionismus („wir müssen schnell entscheiden“) und Abwarten („das pendelt sich schon ein“) fehlt oft ein strukturierter Umgang mit genau diesen Schlüsselpersonen in der Krise.

Geraten Leistungsträger:innen ins Straucheln, so ist dies in der Regel nicht auf eine einzige Ursache zurückzuführen.

Häufig überlagern sich:

• hohe Selbstansprüche und innere Antreiber wie „sei perfekt“, „mach es allen recht“ oder „streng dich an“
• diffuse Rollenerwartungen, z.B. gleichzeitiger Druck aus Linie, Projekt und (Führungs-)Verantwortung.
• organisationale Faktoren wie Dauertransformation, Ressourcenknappheit und fehlende Prioritäten.

Aus HR- und Führungs-Perspektive zeigt sich dagegen meist nur ein Symptom: Leistungsabfall, Demotivation, Frust oder Rückzug. Das Risiko: Man adressiert sichtbares Verhalten – nicht die Ursachen dahinter.

In der Praxis erlebe ich immer wieder drei Muster, die gut gemeint, aber teuer sind:

• Aussitzen: In der Hoffnung auf Selbstregulation werden kritische Signale ignoriert. Das verlängert Leidensdruck, verunsichert Teams und sendet das Signal: „Wir schauen weg.“ Oft wird erst dann gehandelt, wenn Konflikte eskalieren oder Leistung massiv einbricht.
• Schnelle Trennung: Unter hohem Druck wird früh die Exit-Option gewählt. Das spart vermeintlich Zeit, kostet aber Know-how, Bindung und oft auch Reputation im Markt und im Unternehmen selbst – gerade, wenn bekannte Leistungsträger:innen das Unternehmen verlassen.
• Reparaturdenken: Einzelne Maßnahmen wie Trainings, Feedbackgespräche oder interne Wechsel sollen „es richten“, ohne dass Rolle, Erwartungen und innere Muster wirklich geklärt werden. Häufig wird auch Coaching so verstanden: „Mach ihn/sie bitte wieder leistungsfähig“, ohne Auftrag, Rahmen und Systemfragen sauber zu klären.

Allen drei Mustern gemeinsam: Es fehlt ein bewusst gestalteter Prozess, der Person, Rolle und Organisation zusammendenkt.

Aus systemischer Sicht lohnt es sich, bei strauchelnden Leistungsträger:innen drei Ebenen parallel in den Blick zu nehmen:

• Person: Welche inneren Antreiber, Glaubenssätze und Belastungsgrenzen wirken hier – und wie bewusst sind sie der betroffenen Person? Wo braucht es Raum für Selbstreflexion, gegebenenfalls Coaching oder andere Formen der Begleitung, und wo sind Weiterbildungsangebote angezeigt?
• Rolle: Sind Auftrag, Erwartungen, Entscheidungsrahmen und Erfolgskriterien wirklich geklärt – oder kompensiert die Person strukturelle Lücken durch Mehrarbeit und Selbstaufopferung? Hier kann HR durch Rollenklärung, Erwartungsmanagement und saubere Entscheidungswege entlasten.
• Kontext: Welche Muster im Team, in der Führung oder in der Organisation verstärken die Krise (z.B. Mikromanagement, intransparente Prioritäten, permanente Überforderung)? Wo braucht es klare Entscheidungen, andere Ressourcenverteilung oder Unterstützung für Führungskräfte, statt nur an der einzelnen Person zu „arbeiten“?

HR kann hier wirkungsvoll ansetzen, indem es
• frühzeitig strukturiertes Feedback und Klärungsgespräche initiiert,
• einen klar umrissenen Rahmen für externes Coaching oder interne Begleitung schafft,
• Ergebnisse nicht nur als „Einzelfalllösung“, sondern als Lernimpuls für Führung und Organisation nutzt.

“Fazit”

Ein klarer Prozess rettet Talente

Ob Unternehmen am Ende Entwicklung, Neupositionierung oder Trennung wählen: Entscheidend ist die Qualität des Weges dorthin. Ein klarer, zeitlich begrenzter Prozess mit Fokus auf Stabilisierung, Selbstklärung und Transfer in den Arbeitsalltag
• reduziert Unsicherheit für alle Beteiligten,
• stärkt die emotionale Bindung – auch, wenn jemand geht,
• und zeigt der Organisation: Mit Leistungsträger:innen in der Krise gehen wir reflektiert, verantwortungsvoll und professionell um.

So wird der scheinbare Einzelfall zum Ausgangspunkt für mehr Reife in Führung, Kultur und Selbstführung – und genau dort beginnt nachhaltige Organisationsentwicklung.